近两年接触到一些乡镇民企，感触颇多。乡镇民企在创始初期，竞争力强于个体，优势明显，但在当前复杂多变的市场环境下，很多乡镇民企所展现出的疲态已跟不上时代与市场的要求，乡镇民企如何才能够焕发新的生机也是颇需研究的议题。

乡镇民营企业，一般是由家族亲戚共同集资、合力创办。成立初期，家族亲戚间一开始都是不富裕的，彼此间只能互相抱团，能够齐心协力把蛋糕做大，靠的是彼此信任。而改革开放已40年的今天，存活到现在的乡镇民营企业，蛋糕已经足够大了，而如何利益分配以最大程度地激发家族成员的激情与活力，是大部分乡镇民营企业需要解决的难题。这也是乡镇民企所遇到的第一个问题：管理靠人情，发工资靠感情。同等职位的感情好的多发点，关系近的少要求点。绩效考核基本没有，或者规章制度有，但根本落实不下去。老板，中层，基层都是和稀泥，大家都是亲戚嘛，大家低头不见抬头见的，表现不好，扣了工资，负责考核的那个人都觉得对不住自己家亲戚，或者扣了工资，马上老板的姐姐找老板了：你咋扣我女婿钱呢？你长这么大，还是我这大姐把你带大的呢、、、、、、巴拉巴拉一大堆，老板先投降了，老板一软，其他人看着就接着按照原来的发吧。工作做好、做差一个样，做多、做少一个样。

长此以往，又导致了第二个问题：外面的新鲜血液进不来，有能力、有想法、想干事的人才在乡镇家族企业里存活不下去。乡镇民企招聘，可选择的人才池里的人才数量不多。由于城市的虹吸效应，一流的城市用一流的人才，等到了乡镇企业，人才已经是被筛选了好多次了。好不容易招到人进了企业，企业内部复杂的人际关系，不规范的管理，混乱的绩效考核，导致了有能力的人才看不到希望也就离开了。

某企业好不容易招了一个年轻的技术人员，有能力有技术，可是原有的五六十岁的老技术员不干了，这不是过来抢我们饭碗嘛？一群人合力挤走了这个年轻的技术员。企业本来希望吸纳新鲜的技术力量更新产品，也无法进行下去。

家族企业，在成立初期，家族成员都是年富力强的，然而曾经的功臣，现在老了。乡镇民企中高层管理人员50-60岁的比比皆是。我们见过乡镇民企里面有一位销售经理是75岁，出差跑不动了，学习学不进了。所以就遇到第三个问题：管理层骨干力量年龄大，创造力、学习力不足。他们也知道市场变化了，自己跟不上时代要求了，企业的利润越来越少。但是你跟他们说，要学习啊，要出去走走，紧跟市场。他们立马说：人老了过两年就退休了，你别让我学了，我也不想学了。

那老一辈不想学了，让年轻的一辈来吧。可是又面临第四个问题：家族传承有困难。有些乡镇民营企业第二代不愿意接班，看不上祖辈的干的这档事；或者是第二代接不了班，元老不服小辈管，小辈也就搞不定公司内部那一群复杂的亲戚关系。

更有甚者，因为家长创始人的突然生病或者离世，遇到了第五个问题：家族内耗，打内战。某硅胶板公司有员工7000人，老板突然离世，大小老婆带着各自的儿女打架，争控制权，全心全意内耗打官司。最后，虽然是利润很高的企业，也关门了。

人生病了会找医生，但企业“病”了，有问题了，往往会自己给自己做“手术”，今天改这里，明天改那里。到最后越改越乱，越改越没有思路。企业的系统性问题，要系统解决。正如提纲挈领一般，从哪里先动手，怎么改，循序渐进又不至于伤筋动骨都是需要注意的。不能是头痛医头脚痛医脚，“打地鼠”式解决问题只会让企业疲于奔命。

做企业销售管理系统咨询的我们看着一部分乡镇民企因为这些本来难度不高的问题，导致了企业利润大幅度缩水，甚至亏损，真的很痛心。那乡镇民企着手调整要怎么做呢？欲知详情，请听下回分解。